Piše: dr.sc. Dragan Kovačević 

Top menadžment (menadžerski vrh ,vrhunski menadžment, senior ili stariji menadžment) predstavlja vrh piramide u korporativnom upravljanju. Biti na vrhu znači imati širinu pogleda ali i biti na mjestu gdje pušu najjači vjetrovi s mnogih strana. Za vrhunski menadžment vjetrovi različitih i često suprotstavljenih interesa dolaze od vlasnika kapitala, zaposlenika i okruženja kao i ostvarivanja vlastitih menadžerskih interesa. Iz tih razloga je zadatak top menadžmenta vrlo složen i zahtjevan. Od top menadžera traže se vrhunske profesionalne i upravljačke vještine.

Struktura i djelokrug

Upravu društva uglavnom čini relativno mala grupa menadžera. Najčešće upravu čine predsjednik uprave i ujedno generalni direktor (CEO) i nekoliko izvršnih direktora zaduženih za pojedine oblasti poslovanja kompanije. Tako se za različite oblasti poslovanja imenuju izvršni direktori, kao što su izvršni direktor za rad s pravnim osobama (CCO-chef corporate officer), izvršni direktor rizike (CRO-chef risk officer), izvršni direktor za operacije (COO-chef operational officer) i izvršni direktor za financije (CFO-chef finance officer).

Uprava je za svoj rad odgovorna upravnom vijeću odnosno vlasničkoj strukturi kompanije (dioničarima). Uprava se zajedno s upravnim odborom bavi strategijom poslovanja, dugoročnim i kratkoročnim (godišnjim) planovima poslovanja, utvrđivanjem ciljeva poslovanja i poslovne politike, utvrđivanjem optimalne organizacije kompanije, uvođenjem suvremenih načina poslovanja i upravljanja kao i oblikovanjem poslovne i organizacijske kulture, poticanjem poduzetničkog duha uz stalnu dogradnju organizacije rada i poslovanja i prilagođavanja promjenama.

Najveći izazov za menadžere u upravi kompanije  predstavlja izvršenje planiranih godišnjih poslovnih planova koje utvrđuje upravni odbor uz najbolje poslovne prakse i strogu primjenu zakonskih i drugih regulatornih propisa i odredbi kao i nalaza vlastitih unutarnjih i vanjskih revizorskih tijela. U tom smislu oni su izloženi stalnom pritisku i izazovima tržišta i konkurencije, zahtjevima vlasnika (za što većom dobiti kompanije a time i dividende posebice u dijelu inovacija proizvoda i smanjenja troškova) i zaposlenika (koji traže bolji socijalni i profesionalni status, veće mogućnosti unapređivanja karijere  i otporima uvođenja inovacija u radne procese) kao  i potrebi stalnog prilagođavanja organizacije rada (zbog uvođenje novih proizvoda i stalne edukacije zaposlenika i nižeg menadžmenta) i poslovanja prema promjenama pozitivnih zakonskih propisa (posebno u dijelu poreza, društvene odgovornosti i zaštite okoliša kao i borbi protiv raznih zloupotreba).

Vlasnici kapitala, u pravilu jednom godišnje, ocjenjuju koliko su menadžeri u upravi obavili svoj posao profesionalno i uspješno, odnosno koliko su djelotvorno koristili kapital vlasnika i kakve su rezultate poslovanja u tom periodu postigli. Interes menadžera je ostvariti što bolje profesionalne ugovore o radu i nagrade (bonuse) za rezultate poslovanja pri čemu se kao kriteriji za rangiranje menadžerskih rezultata koriste rezultati poslovanja u granicama očekivanih te većih ili manjih od planiranih. Nagrade, odnosno bonusi mogu biti isplaćivani u dionicama kompanije kada menadžeri postaju dioničari (suvlasnici) korporacije ili  u novcu. Također menadžeri uprave su izloženi riziku otpuštanja u slučaju loših poslovnih rezultata.

Rezultati rada menadžera u upravi, bilo da su pozitivni ili manji od planiranih, podložni su analizi od strane nadzornog odbora. Ove analize i sustav nagrađivanja menadžmenta je u funkciji poticanja njihovog rada u cilju dobrobiti kako za same menadžere tako i za korporaciju. 

Menadžeri u upravi moraju razvijati timski rad, odabrati vlastiti stil upravljanja koji će odgovarati ostalim članovima menadžmenta, stvoriti produktivan i profitabilan tim te stalno se educirati. Posebno je značajna njihova uloga u odabiru nižeg menadžmenta i vlastitih timova menadžera u svom djelokrugu rada i odgovornosti.

Zaposlenici

Zaposlenici u korporaciji moraju svakodnevno biti u žiži interesiranja top menadžmenta koji trebaju punu pažnju posvetiti njihovim očekivanjima i voditi stalnu brigu o zaposlenicima i njihovim interesima.

Menadžere u upravi zaposlenici obično doživljavaju kao "one odozgo". Zato je za uspješno upravljanje važno premostiti jaz između menadžmenta i zaposlenika. Kroz neposrednu  komunikaciju sa zaposlenicima, osobnim primjerom – "walk the talk", menadžeri treba da budu nositelji promjena i unapređenja u procesu rada i njegovoj organizaciji  kroz motivaciju zaposlenih da brinu i predlažu poboljšanja i time dođu do spoznaje da je cilj kompanije zajednički i za menadžere i za zaposlene.

Na uspješno poslovanje korporacije bitno utječe kolektivni dug, odnosno stvaranje uvjeta da se zaposlenici poistovjete sa korporacijom. Koliko god je važna pretpostavka za postizanje tog cilja materijalni status i nagrađivanje zaposlenih za uloženi rad ne manje značajnim, u mnogim je slučajevima, otvaranje perspektive njihovog dodatnog obrazovanja, usavršavanja i napredovanja u karijeri. Otvorenost u komuniciranju između uprave i zaposlenika i stvaranje atmosfere u kojoj se uvažavaju mišljenja zaposlenih kod predlaganja poboljšanja radnih procesa, uvođenju inovacija i novih proizvoda (nasuprot isključivosti i samo naređivanjem „odozgo“) doprinosi jačanju veza između zaposlenika, menadžmenta i same korporacije. U tomu treba u što većoj mjeri biti zastupljen human karakter odnosa menadžmenta i zaposlenih.

Okruženje (društveno odgovorno poslovanje)

Potpun i dobar razvoj kompanije postavlja pred top menadžment sve zahtjevnije napore u ostvarivanju cilja da  kompanija bude integralni dio sredine i društva u kome djeluje, odnosno da se neposredno prožimaju u svim sferama života i da su i korporacija i društvena sredina posvećene ostvarivanju zajedničkih interesa. Uspješan rad i razvoj korporacije treba da doprinese sveukupnom društvenom razvitku sredine u kojoj kompanija radi. Osim pozitivnog utjecaja uspješnog poslovanja kompanije na društveno okruženje (zapošljavanje, izgradnja infrastrukture, nove investicije i dr.) i društvena zajednica u uzajamnom djelovanju treba da stvara povoljnije uvjete za poslovnu aktivnost putem raznih mjera (pitanja dozvola i troškova gradnje, prilagođavanje zakonskih i drugih propisa koji podstiču investiranje i zapošljavanje kao i primjenu novih tehnološki više prihvatljivih rješenja u radnim procesima, poreznim olakšicama i dr.). Top menadžment u upravljanju kompanijom sve veću odgovornost ima prema naraslim problemima zaštite životne sredine izazvane raznim vrstama zagađenja kao i rješavanju problema zbog sve većeg negativnog utjecaja klimatskih promjena na uvjete i kvalitetu života. U rješavanju izazova koje donose klimatske promjene podršku menadžerima mogu i trebaju pružati vlast i društvena zajednica svojom podrškom, znanjem i smjernicama kao regulatornom podlogom za aktivnosti u ovoj oblasti.

Sredina u kojoj kompanija radi očekuje njeno društveno odgovorno ponašanje što podrazumijeva djelovanje na zaštiti životne sredine (ekologija) i podršku razvoju društvene sredine u svim segmentima društvenog života. Djelovanje same kompanije u duhu ekoloških standarda i njeno uključivanje u šire društvene aktivnosti u tom području, podrška kulturnim i sportskim i humanitarnim aktivnostima bitnim za konkretnu sredinu i šire, pružanje kvalitetnih usluga stanovništvu i zapošljavanje, neki su od primjera društveno odgovornog ponašanja.

Bez kvalitetnog top menadžmenta nema uspješnog poslovanja 

Korporativno upravljanje podrazumijeva profesionalan i dobar top menadžment. Može se reći da bez kvalitetnog top menadžmenta nema uspješnog poslovanja. Pa ipak se, unatoč stalnom razvoju i dogradnji korporativnog upravljanja događaju ozbiljni propusti koji dovode do bankrota velikih i poznatih kompanija, a među najznačajnijim svakako je propast ENRON-a, revizorske kuće Arthur Andersen kao i najnoviji bankrot dvije velike američke banke First Republic i Silicon Valley banke.

Zato su vlade i regulatorna tijela širom svijeta usredotočeni na reformu korporativnog upravljanja u smislu sprečavanja korporativnih i računovodstvenih prijevara i nameću više i nove kazne za kršenje dobre prakse poslovanja.

Uvode se rigorozniji standardi korporativnog upravljanja i odbori za nadzor računovodstvenih javnih poduzeća (revizorske kuće). Odbori imaju ovlasti uvođenja standarda revizije, kontrole kvalitete i objavljivanje informacija za javna poduzeća. Sve to pred top menadžere, pored svih postojećih postavlja nove izazove u vođenju uspješnog korporativnog upravljanja.

Ovaj sadržaj nastao je suradnjom Hrvatskog poslovnog kluba u Bosni i Hercegovini i poslovnog portala Manager.ba